Đàm phán với nhà phân phối thường khó từ trước khi hai bên tranh luận về câu chữ trong hợp đồng. Thương hiệu có thể đang nghĩ đến việc mở nhanh độ phủ tại Việt Nam, còn nhà phân phối lại nhìn vào biên lợi nhuận, rủi ro tồn kho và khả năng hàng thực sự bán ra. Cả hai cách nhìn đều hợp lý, nhưng nếu cam kết lớn được đưa ra khi những giả định này chưa được kiểm chứng, hai bên rất dễ ký vào một mô hình mà chưa ai hiểu đủ.

Vì vậy, vòng thương lượng đầu tiên nên làm cho bài toán kinh doanh rõ hơn chứ không phải chỉ làm cho hợp đồng lớn hơn. Hai bên cần biết nhà phân phối thực sự kiểm soát phần nào của quá trình bán, sản phẩm còn phải chứng minh điều gì với khách hàng Việt Nam và kết quả nào đủ thuyết phục để tăng lượng hàng, mở rộng khu vực hoặc tăng mức hỗ trợ thương mại.

Không thể bắt nhà phân phối chịu trách nhiệm cho phần việc họ không kiểm soát

Cùng gọi là nhà phân phối nhưng cách vận hành có thể rất khác. Có bên nhập hàng và giữ tồn kho. Có bên chủ yếu mở điểm bán. Có bên vận hành sàn, đội bán hàng hoặc chăm sóc khách hàng, trong khi thương hiệu vẫn giữ quyền quyết định giá và nội dung. Nếu không tách rõ các vai trò này ngay từ đầu, hai bên sẽ rất dễ dùng cùng một chữ nhưng hiểu hai công việc khác nhau.

Sự khác biệt chỉ thực sự lộ ra khi kết quả không như kỳ vọng. Nếu nhà phân phối chỉ kiểm soát việc vào kênh bán, còn giá, cách giải thích sản phẩm và tình trạng hàng lại do thương hiệu quyết định, một tháng bán chậm chưa đủ để kết luận nhà phân phối làm không tốt. Vấn đề có thể nằm ở toàn bộ tuyến bán chứ không phải ở một mắt xích.

Đây cũng là lý do chỉ tiêu doanh số và độc quyền khó bàn cho đúng khi phạm vi công việc còn mơ hồ. Giao một chỉ tiêu cho đối tác nhưng không cho họ quyền tác động đến những yếu tố chính tạo ra kết quả sẽ khiến hai bên tranh cãi về trách nhiệm sau này.

Bán thử chỉ có giá trị khi nó trả lời được một câu hỏi kinh doanh cụ thể

Một đợt bán thử nhỏ có thể biến cuộc thương lượng từ kỳ vọng thành dữ liệu thực tế. Mục tiêu không phải chứng minh rằng cả thị trường Việt Nam sẽ mua sản phẩm, mà xem một đề xuất cụ thể có hoạt động với khách hàng thật trong những điều kiện mà hai bên cùng hiểu hay không.

Phạm vi càng gọn, kết quả càng dễ đọc. Một nhóm sản phẩm nhỏ, một vài nhóm khách hàng phù hợp và một tuyến bán rõ ràng giúp hai bên nhìn thấy lực cản nằm ở đâu. Khách hỏi đi hỏi lại cùng một điểm, rời trang sản phẩm, hoàn tất đơn rồi hủy hoặc trả hàng đều là tín hiệu cụ thể hơn nhiều so với câu “doanh số chưa đạt kế hoạch”.

Điều quan trọng là biết yếu tố nào đã làm kết quả thay đổi. Nếu cùng lúc đổi giá, danh mục, kênh và cách phục vụ, một đợt bán yếu gần như không cho biết phải sửa ở đâu. Thử ở phạm vi nhỏ giúp thương hiệu và nhà phân phối có cùng một nền dữ liệu trước khi nói đến lượng hàng lớn hơn hoặc phạm vi độc quyền rộng hơn.

Doanh thu nhìn tốt vẫn có thể che một mô hình không đáng để mở rộng

Doanh thu ban đầu rất dễ tạo cảm giác tích cực vì đó là con số nhìn thấy ngay. Nhưng với quan hệ phân phối, điều quyết định lại là phần còn lại sau khi một đơn hàng hoàn tất. Chiết khấu cho nhà phân phối và phí của nền tảng đã làm thay đổi giá trị đơn; chi phí khuyến mại, nội dung, hàng mẫu, giao hàng, chăm sóc khách và đổi trả còn làm phần còn lại mỏng hơn.

Vì vậy, một đợt bán thử có người mua chưa chắc đã là một mô hình tốt để tăng quy mô. Sản phẩm có thể bán được nhưng biên còn lại quá thấp để nhà phân phối tiếp tục đầu tư. Ngược lại, biên trên giấy có thể trông ổn nhưng tỷ lệ hủy hoặc trả hàng cao khiến việc vận hành trở nên tốn kém. Chỉ nhìn doanh thu gộp sẽ bỏ qua cả hai tình huống.

Khi hai bên hiểu kinh tế của một đơn hàng, việc bàn về lượng đặt tối thiểu hay mức đóng góp cho tiếp thị sẽ thực tế hơn. Thương hiệu phân biệt được vấn đề nằm ở nhu cầu hay ở cấu trúc chi phí; nhà phân phối cũng biết mô hình còn đủ khoảng trống để họ tiếp tục dành nguồn lực cho sản phẩm hay không.

Bản đề xuất đẹp không cho biết một đơn lỗi sẽ được xử lý ra sao

Một nhà phân phối có thể trình bày mạng lưới kênh rất tốt và đưa ra kế hoạch bán tham vọng, nhưng những thứ đó chưa cho thấy doanh nghiệp sẽ vận hành thế nào vào một ngày có sự cố. Câu hỏi đáng giá hơn nằm ở những việc rất cụ thể: tồn kho được cập nhật ra sao, dữ liệu bán được chia sẻ khi nào, ai xử lý đơn lỗi, trả hàng đi theo quy trình nào và một vấn đề mất bao lâu để đến đúng người có thể giải quyết.

Những chi tiết này cho thấy việc bàn giao giữa thương hiệu và nhà phân phối có chịu được vận hành thực tế hay không. Cập nhật tồn kho chậm có thể biến một đợt đẩy truyền thông thành nhiều đơn bị hủy. Báo cáo chậm có thể khiến hai bên tranh luận về nhu cầu trong khi vấn đề thật lại là thiếu hàng. Trải nghiệm khách hàng cũng có thể xấu đi dù nhà phân phối đã hoàn thành phần mở kênh của mình.

Các trách nhiệm cần chuyên môn hoặc giấy phép phải được tách riêng. Đăng ký sản phẩm, trách nhiệm của đơn vị nhập khẩu, hải quan, thuế, nhãn hàng hóa, lưu kho và các chấp thuận chuyên ngành phải do những bên đủ điều kiện được thống nhất cho dự án đảm nhiệm. Nếu SKYPERRY giới thiệu một đơn vị chuyên môn, giấy phép và trách nhiệm pháp lý của đơn vị đó không chuyển sang SKYPERRY.

Độc quyền hợp lý hơn sau khi hai bên đã có kết quả thực để nhìn

Nhà phân phối có thể có lý do chính đáng để đề nghị độc quyền khi họ dành nhân sự, hàng tồn hoặc ngân sách cho thương hiệu. Thương hiệu cũng có một rủi ro rõ ràng: trao quyền quá rộng khi chưa hiểu thị trường và chưa biết đối tác vận hành đến đâu sẽ làm mất lựa chọn quá sớm. Vì thế, độc quyền không nên chỉ được thương lượng như một câu trả lời có hoặc không.

Một cách cân bằng hơn là để giai đoạn đầu hẹp hơn về sản phẩm, kênh hoặc khu vực, rồi có thời điểm đánh giá trước khi mở rộng quyền. Khi đó, cam kết tiếp theo dựa trên việc hàng có thực sự bán ra và hai bên có vận hành được cùng nhau hay không, thay vì dựa vào mức độ tự tin trong buổi gặp đầu tiên.

Lượng đặt tối thiểu, quyền quyết định giá, mức đóng góp cho tiếp thị và quyền truy cập dữ liệu bán cũng cần được nhìn cùng logic này. Nếu đối tác nhận chỉ tiêu cao nhưng không đủ quyền tác động, hoặc nhận quyền rất rộng mà không có điểm đánh giá rõ, sau này sẽ khó phân biệt điều khoản đó đang bảo vệ đầu tư hay chỉ đang khóa lựa chọn của thương hiệu.

Điều kiện rút lui dễ chốt hơn khi hai bên vẫn còn muốn hợp tác

Doanh số thấp chưa chắc là bằng chứng rằng nhà phân phối không phù hợp. Giá có thể chưa đúng với kênh. Khách hàng có thể chưa hiểu sản phẩm. Hàng có thể đến chậm hoặc dịch vụ tạo ra nhiều đơn hủy. Hai bên cần đủ dữ liệu để tìm đúng nguyên nhân trước khi biến một kết quả yếu thành phán quyết về đối tác.

Dù vậy, cũng cần thống nhất trước cách xử lý nếu mô hình không cải thiện. Hàng tồn, công nợ, dữ liệu khách hàng, nội dung đã sản xuất và điều kiện chấm dứt đều dễ nói khi quan hệ còn tốt hơn là lúc một bên đã muốn rút. Thời điểm đánh giá cũng nên rõ, để hai bên có một mốc cùng nhìn lại dữ liệu trước khi sự bực bội trở thành lý do duy nhất để thương lượng lại.

Nếu thương hiệu chưa có đủ cơ sở để bước vào một cam kết phân phối lớn tại Việt Nam, việc cần làm trước có thể là bổ sung hiểu biết thị trường hoặc làm rõ cách đưa sản phẩm ra thị trường. Trong phạm vi dự án đã thống nhất, SKYPERRY có thể hỗ trợ Phân tích thị trường và đối thủ, Chiến lược thâm nhập thị trường, Bản địa hóa và phát triển thương hiệu, Thương mại trên mạng xã hội, Thương mại điện tử xuyên biên giới và Tiếp thị qua người ảnh hưởng để cuộc đàm phán với nhà phân phối gắn với quyết định thâm nhập thị trường rộng hơn.